Nell'Edizione di Ottobre 2023 del PM World Journal, tra i diversi contributi da parte dei suoi esperti provenienti da ogni parte del mondo, vorremmo evidenziare quello del professor M.F.Harake, noto ricercatore e divulgatore francese, che pone la base alla trattazione di una nuova applicazione dei principi del Project Management specificamente indirizzata a gestire e ad impattare situazioni di emergenza critiche e impreviste che possono emergere nell'operato di un'organizzazione. Un'altra tematica fortemente attuale, quella dell'economia circolare e della sua complessa relazione con il concetto stesso di progetto, è affrontata nell'articolo di Raju Rao, autore e intellettuale indiano. Interessante anche l'articolo di Boholu Mabelo, esperto manager sudafricano, che tratta dell'importanza del risk management e di come nell'applicarlo vi siano maggiori benefici ed efficienze di costo quanto più si riesca delineare con precisione il "contesto" in cui il progetto si svolge. Di grande attualità è anche l'articolo di D. Hubbard, che offre una panoramica molto dettagliata della situazione attuale del mondo del lavoro dal punto di vista della composizione demografica della popolazione dei lavoratori, dei maggiori stimoli e disincentivi caratteristici di ognuno, e degli effetti che il fenomeno pandemico ha avuto su di essi, offrendo importanti riflessioni sul significato stesso del lavoro nel mondo odierno. In ultimo, vogliamo segnalare il rapporto del nostro A. Quagliarini, importante membro del board di ISIPM, che ci racconta le nuove sinergie e gli obiettivi comuni, raggiunti e ancora da inseguire, delle diverse associazioni di Project Management italiane al giorno d'oggi.

Nel suo articolo, intitolato  "An Introduction to Urgent Emergency Project management", M.F. Harake, direttore e ricercatore presso un importante università parigina, racconta come da sempre l'uomo, nelle sue organizzazioni, abbia cercato di prevenire eventi disastrosi di qualsiasi genere, ma come in effetti a volte l'imprevedibilità intrinseca nella natura e nello svolgimento degli eventi abbia reso inevitabile l'affrontare situazioni critiche, in cui si rende necessario essere tempestivi, concreti, e limitare i danni in vista di una risoluzione e di un futuro assestamento.  

A tale scopo l'autore condensa la letteratura in merito, arricchendola con le conoscenze proprie e acquisite sulle applicazioni del Project Management, allo scopo di creare un framework di base che possa servire alle organizzazioni per predisporre alcune misure, individuali e organizzative, che possano migliorare la prevenzione, agire da "scudo" per impattare gli eventi disastrosi, e offrire una visione consapevole delle varie fasi di recupero, apprendimento e miglioramento che seguono uno shock sistematico fino ad un punto di ritorno alla routine.

Di seguito evidenziamo "Circular Economy - What does it mean for Project Professionals?", rilasciato da Raju Rao, consulente veterano e scrittore nell'ambito del Project Management, attivo in molte organizzazioni a scopo di divulgazione e sensibilizzazione sul tema della sostenibilità. In esso l'autore delinea il significato di sostenibilità e di circolarità, tematica di sempre maggior rilievo in tempi recenti (si veda anche l'articolo pubblicato sul numero di Giugno del team ISIPM Young), riscontrando una certa contraddizione la definizione classica di progetto, inteso come sforzo unico e volto a risolversi una volta raggiunto l'obiettivo. La soluzione a tale conflitto sarebbe tuttavia risolvibile, sostiene l'autore, a patto che vi sia un cambio diffuso e accettato di mentalità e obiettivi, ad esempio arrivando a misurare il successo di un progetto anche sulla minimizzazione del suo impatto sull'ecosistema circostante.

Il contributo del Project Manager veterano e autore sudafricano Pascal Boholu Mabelo, intitolato  "Risk Management and Project Context", vuole ammonire i praticanti del Risk Management che mettano in atto le proprie logiche senza entrare nel merito di uno dei fattori maggiormente influenti, in termini di rischio, sul progetto: il contesto in cui esso si svolge. L’autore porta la letteratura a sostegno dell’idea che troppo spesso, in fase di Identificazione dei Rischi, vi sia una fretta eccessiva nel popolare lo strumento chiave del Risk Register, portando a trascurare potenziali rischi o anche a sovrastimare l’entità di altri.

Abbiamo ritenuto di sicuro interesse l'articolo della rubrica "Second Editions" di Darrel Hubbard, Presidente della D.G.Hubbard Enterprises, dal titolo "“Long Covid” Effect on Managing Projects and PMOs". Nella sua sostanziosa trattazione, l’autore fornisce una classificazione dei lavoratori delineandone le relative abilità, esigenze e sensibilità, affermando in seguito come il fenomeno del Covid e del lockdown siano stati per molti una presa di coscienza; in quel periodo il lavoro è stato affiancato, dall’essere l'unica priorità, da altre sfere del privato e dell’individualità, portando alla luce l’esigenza di un equilibrio di molte dimensioni, il cui rispetto da parte delle organizzazioni puó essere un driver fondamentale per evitare di incorrere nel quiet quitting dei propri dipendenti.

L'ultimo articolo segnalato è il report del nostro Alessandro Quagliarini, Manager di lungo corso e importante associato dell'Istituto Italiano di Project Management, in cui si racconta degli importanti eventi che hanno avuto luogo recentemente attraverso gli sforzi individuali e coordinati delle associazioni di Project Management italiane, e di quelli che sono in preparazione fino alla fine dell'anno corrente. L'autore celebra anche gli importanti traguardi raggiunti, dalla nostra Associazione oltre che dalle altre, che fanno ben sperare nella longevità e nella buona salute della disciplina del Project Management in territorio italiano. 

Mauro D’Amore, ISIPM Young

Dopo una breve pausa estiva ritorna puntuale il nostro appuntamento con il PM World Journal, nella sua edizione di Settembre 2023. Come sempre pensiamo di aver selezionato, tra i numerosi contributi degli esperti internazionali, alcuni articoli di sicuro interesse riguardanti aspetti moderni ed innovativi del Project Management.

Il primo contributo in evidenza è l'intervista di Yasmina Khelifi a Carol Osterweil, che risponde ad alcune domande riguardanti lo sfruttamento delle neuroscienze a vantaggio della creazione del valore di un progetto. Il secondo articolo selezionato riguarda la ormai collaudata, anche a livello internazionale, coppia di Autori costituita da Marco Caressa e da Massimo Pirozzi, Membro del Consiglio Direttivo di ISIPM : in esso gli autori si pongono il quesito di come cercare di affrontare in modo strutturato ed efficace le problematiche degli scostamenti dei progetti sia rispetto alla pianificazione che rispetto alle aspettative degli stakeholder,  ipotizzando anche l’utilizzo di modelli data-driven e dell'intelligenza artificiale a supporto delle decisioni manageriali. Le possibili criticità legate ad una pianificazione “generalista” emergono anche dall'interessante articolo di Paul Giammalvo, che ne mette in discussione la validità in un’ottica volta all'integrazione di un orizzonte troppo vasto, a maggior ragione se emessa da individui con pochi o nessun contatto con il "campo da gioco" del progetto stesso. Infine vogliamo mettere in evidenza il contributo di Anne Witherspoon, una storia interessante ed emozionante che ci racconta come applicare alcuni passi della metodologia del project management, anche in ambito di progetti "personali", può contribuire a raggiungere anche obiettivi un tempo solo sognati.

Nella sua intervista intitolata "Neuroscience: the secret ingredient in transforming power skills and project value", Yasmina Khelifi incontra Carol Osterweil, già Project Leader, attualmente docente, coach professionista e autrice del libro "Neuroscience for Project Success: Why People Behave as They Do". Le sue teorie sulle neuroscienze applicate alla gestione di progetti e organizzazioni, che hanno destato forte interesse sia negli addetti ai lavori che nel pubblico generale, partono dall’assunto che i problemi legati alla motivazione e allo stress delle persone coinvolte nei progetti sono la causa di gran lunga preminente per il loro fallimento. Se non individuati e trattati con i giusti espedienti, essi finiscono per riflettersi sistemicamente sulle relazioni del gruppo del lavoro, portando ad evitabili ritardi dovuti ad inefficienze del singolo e a mancanza di sincronia tra le diverse parti in gioco. Per tali ragioni, sottolinea l’autrice, una comprensione basilare di alcuni aspetti neuro-psicologici dei collaboratori sia di grande importanza per un project manager che ambisca al successo.

Non sempre, anzi forse quasi mai, le cose vanno precisamente nel modo in cui le abbiamo pianificate. Specialmente quando parliamo di progetti, che sono di per sé imprese spesso ambiziose e complesse. Perciò come si può agire quando le cose si scostano dalle nostre aspettative? Massimo Pirozzi e Marco Caressa, nel loro articolo "What to do if a project doesn’t go as planned or expected? (Let’s also ask Chat GPT-4) ", propongono delle soluzioni innovative al riguardo. Qui di seguito l’abstract tradotto: i task di supporto alle decisioni sono evidentemente di primaria importanza nella gestione del progetto, dato che tutti gli azioni e/o approvazioni e/o rifiuti e/o modifiche relative al progetto, compresa la gestione di proposte di modifica e/o di azioni correttive, si basano su decisioni. Eppure, i problemi di supporto alle decisioni sono piuttosto rari nella letteratura e quasi assenti negli standard di project management, forse perché considerati specifici di ogni progetto e, quindi, difficili da generalizzare. Tuttavia è possibile identificare una certa “commonality” tra progetti sia in termini di risultati dei processi di controllo che delle loro relative cause, che potrebbe valere la pena approfondire per ottenere una maggiore efficacia ed efficienza. Questo paper fornisce una panoramica sulle deviazioni tipiche che possono verificarsi nei progetti e su alcune buone pratiche per gestirli, propone un framework innovativo data-driven per supportare le decisioni caratteristiche della gestione di progetto e mostra alcuni approfondimenti su come l'intelligenza artificiale (AI) Chatbot GPT-4 potrebbe migliorare le attività di supporto decisionale nella gestione dei progetti.

Paul Giammalvo, nel suo articolo "The Futility of Integrated Master Plans Prepared by Planner/Schedulers with Little or No Hands-on Field Experience prende di mira non solo il metodo, ma finanche la pretesa di ottenere una pianificazione di progetto che possa risultare soddisfacente su larga scala, evidenziando come al crescere sia della complessità che dell’orizzonte temporale considerato, qualsiasi previsione possa risultare più instabile e fuorviante anche nel breve periodo, e portando tre casi reali a sostegno delle sue ipotesi. Al termine della trattazione ricerca anche approcci più concretamente utili nella gestione di progetti "a prova di realtà".

Per concludere con una nota di ottimismo e di motivazione, l’articolo di Anne Witherspoon "Applying Project Management Processes to Achieve Your Personal Dreams" ci racconta come a volte si riescano a realizzare i propri sogni, anche in circostanze incerte e non ottimali, a patto di saper utilizzare il giusto approccio e una mentalità positiva. E proprio un approccio ricavato dalla conoscenza e l’applicazione dei principi del Project Management ha fornito all’autrice il contributo necessario per realizzare il suo sogno di scrivere, e infine pubblicare, il suo libro. Poche idee chiare, principi di buonsenso e consapevolezza del proprio percorso dall’inizio alla sua (lieta) conclusione. Come disse una volta Walt Disney: "la differenza tra un sogno e un obiettivo è solo una data".

Mauro D’Amore, ISIPM Young

Torna come sempre il nostro appuntamento con il PM World Journal nella sua edizione di luglio 2023, ricca di importanti contributi da parte dei suoi esperti a livello planetario. Abbiamo ritenuto di sicuro interesse l'articolo del maestro Patrick Weaver, che torna ad occuparsi della tematica del calcolo del tempo di completamento di un progetto, andando stavolta a confrontare le diverse metodologie conosciute attraverso un esempio di progetto semplice, andando a riconoscere somiglianze, differenze e diversi punti di forza delle metodologie illustrate. Un altro articolo in evidenza è quello degli accademici britannici Andrew Gale e David Murphy, che riscontrano la notevole importanza della sinergia tra i diversi stakeholder coinvolti in un progetto ed offrono alcuni consigli per riuscire a collocarsi al meglio all'interno di questa rete di relazioni per ottenerne conoscenze e opportunità. In ultimo vi consigliamo un interessante articolo del nostro Alessandro Quagliarini, che nella sua intervista a Leonardo Fiocchetti, uno dei leader della multinazionale italiana Leonardo SPA, ricerca le corrispondenze della struttura concettuale del Risk Management con alcune massime di buonsenso derivanti dalla saggezza popolare, trovando sorprendentemente delle forti analogie tra le due aree in analisi.

Nel suo featured paper, chiamato semplicemente "Calculating Completion", l'esperto Patrick Weaver, Project Manager di lungo corso, consulente nell'ambito del controllo di progetto e attualmente esponente di spicco di molte associazioni di Project Management australiane, entra nel vivo della trattazione di un tema fortemente affine alle sue esperienze e già oggetto di sue numerose trattazioni pubblicate in precedenza sul PMWJ: il calcolo dinamico della data di completamento di un progetto. In quest'ultimo capitolo dedicato a tale tematica l'autore espone un esempio pratico di applicazione di ben 7 metodologie di calcolo (tra cui Critical Path Method, Earned Schedule e Work Performance Management) ad una medesima situazione di progetto, andando a confrontare e a motivare le differenze più o meno marcate tra i risultati ottenuti attraverso l'utilizzo delle diverse 'lenti' concettuali.

Un altro articolo che abbiamo ritenuto di evidenziare è quello scritto dall'illustre prof. Andrew W.Gale, manager, ricercatore e membro di numerose associazioni per la diffusione e la definizione della disciplina del Project Management, e dal suo giovane collega prof. David P. Murphy. I due autori britannici, nel loro articolo "Projects as Partnerships: Project management and cross-sector partnering approaches to stakeholder engagement", investigano sulla mutua importanza tra la gestione di un progetto e la collaborazione con partner appartenenti a settori anche distanti nel corso del suo svolgimento, non solo al fine di raggiungere gli scopi prefissati, ma anche per generare nuove opportunità di business, apprendimento, innovazione e in ultimo di trasformazione, soprattutto per quelle organizzazioni in grado di creare sintonia e collaborazione dei vari stakeholder coinvolti.

L'ultimo contributo che non possiamo mancare di segnalare è quello di Alessandro Quagliarini, membro senior di ISIPM, proficuo manager e reporter italiano per il PMWJ, che nel suo articolo intitolato "Italian PM in Wonderland: Risk Management into folk wisdom (a “philosorisk” interview) (Project Management Update from Rome)" riporta la sua intervista all’Ing. Leonardo Fiocchetti, uno dei più autorevoli Risk Management Leaders di Leonardo SPA. In essa l'autore propone una visione del risk management in termini di buonsenso e accortezza, descrivibile persino attraverso l'utilizzo di classici modi di dire della saggezza popolare, visione che viene abbracciata e argomentata dall'intervistato attraverso esempi presi dalla propria decennale esperienza in ruoli che richiedono notevole abilità di previsione e prevenzione dei rischi. A tale scopo vengono offerti anche importanti consigli ed interpretazioni per implementare all'interno di un'organizzazione, più o meno grande e strutturata, uno dei meccanismi più utili per la gestione di attività in ambienti rischiosi: saper imparare velocemente dai propri errori.

Mauro D’Amore, ISIPM Young

Nella sua intervista denominata "Greater awareness of project management is needed!", Yasmina Khelifi incontra l'attuale CEO della britannica Association for Project Management, l'eclettico professor Adam Boddison, titolare di ruoli di rilievo presso diversi importanti board, scrittore di numerosi articoli e perfino ipnoterapista certificato. L'intervistato risponde a questioni legate alla propria carriera, individuando alcuni punti fondamentali che hanno inciso nel proprio percorso professionale e spiegando come la sempre maggiore adozione dell'organizzazione per progetti vada di pari passo con una sempre più precisa definizione del ruolo del Project Manager e con la sua diffusione, rendendo più necessaria che mai una presa di coscienza di questa realtà e delle possibilità che offre.
L'esperto manager e ricercatore australiano Patrick Weaver, nell'articolo scientifico che abbiamo selezionato per il mese corrente, intitolato "Predicting Completion in Agile & Distributed Projects", muove una critica al Critical Path Method come stimatore ottimo per il tempo di completamento di progetto, soprattutto in riferimento a progetti "agile" e "distributed", ovvero quelli in cui la sequenza di eventi è assai meno forzata (anche se potrebbero sussistere comunque vincoli di precedenza stringenti) e il flusso del lavoro può prevedere diversi stream indipendenti in contemporanea. Una volta delineati i limiti di applicabilità del CPM per tali progetti, e definita la logica dei vincoli che configurano un progetto agile, espone le basi teoriche delle migliori metodologie alternative di calcolo dinamico dei progressi (e quindi del tempo di completamento) concentrandosi sul metodo WPM (Work Performance Management), fornendone un esempio applicato ad un progetto reale nell'ambito delle telecomunicazioni.
Il Maestro Alan Stretton, ex professore della "University of Technology" di Sidney (Australia) e attualmente docente presso la "University of Management & Technology" negli Stati Uniti, tratta, nel suo contributo intitolato "A commentary on extending project management integration services into new domains", dell'importanza del Project Manager, e in generale della figura manageriale, in qualità di unico "integratore" delle competenze e delle necessità del gruppo sottoposto, al proprio interno e nel contesto in cui opera (l'impresa e l'ambiente esterno in senso ancor più ampio). In seguito, riporta diversi esempi presi dalla letteratura scientifica riguardante la gestione di progetti e imprese per mostrare come questa competenza di "saper integrare" diversi attori e contingenze può risultare utile in molti tipi di organizzazioni.
Vogliamo infine sottolineare il contributo dei ragazzi del team di ISIPM Young: Francesca Apponi, Francesca Brusciotti, Cecilia Buzzi, Antonio Mendicino, Claudia Milani, Davide Raguso. I nostri giovani autori, con la guida dei soci più esperti Massimo Pirozzi e Alessandro Quagliarini, hanno prodotto un articolo di sicuro interesse accademico, arrivando ad una sintesi della definizione di progetto "sostenibile" in senso largo, andando a considerare impatti di diversa natura e punti di vista di molteplici stakeholders in gioco nello svolgimento di un progetto, che è stato accolto con notevole entusiasmo ed un "Hats off!" (giù il cappello, ndr) dal capo redazione del PMWJ, David Pells, nel suo articolo introduttivo all'edizione del mese corrente.
Riportiamo di seguito l'Abstract dell'articolo, intitolato "Sustainable Project Management: A multidimensional value-based approach" per poter meglio afferrare l'importanza delle tematiche affrontate dai ragazzi nel bel lavoro elaborato nel corso degli ultimi mesi:
"Un progetto sostenibile si concentra sulla creazione e l'attuazione di strategie che considerano le dimensioni economica, sociale e ambientale in modo equilibrato. La dimensione economica riguarda i costi, gli investimenti e la sostenibilità di bilancio, mentre la dimensione sociale fa riferimento agli aspetti relazionali di un'organizzazione con il contesto sociale, dal concetto di rispetto ed equità alla creazione di una visione comune e, in ultima analisi, la dimensione ambientale mira a rispettare e proteggere l'ecosistema attraverso la realizzazione di progetti con un uso efficiente delle risorse e un basso impatto ambientale. Poiché i progetti sostenibili mirano a diverse tipologie di obiettivi, si suggerisce un approccio innovativo di project management basato su valori multidimensionali per gestire efficacemente, attraverso indicatori chiave di prestazione (KPI) appropriati e specifici, la creazione di valore per gli stakeholder in termini di fattibilità economica, equità sociale, e tutela dell'ambiente."
Per la sua importanza e innovatività, la lettura dell'intero articolo sul PMWJ è fortemente consigliata.

Mauro D’Amore, ISIPM Young

Yasmina Khelifi, nella sua intervista denominata "Project Management is about Managing Change: Reflections on the evolution of the PM profession from a unique perspective", incontra l'ex Past President e CEO del PMI Mark Langley, il quale risponde a questioni legate alla propria carriera, individuando alcuni punti fondamentali che hanno inciso nel proprio percorso professionale e mostrando la sua visione sul futuro, in termini sia dei cambiamenti verificatisi, sia degli skill più importanti per i Project Manager, sia dell’importanza delle relazioni, sia del Project Management stesso.

Nel suo contributo di questo mese, ad alto valore scientifico, intitolato "The nature of ‘systems’, and some early systems contributions to modern project management", Alan Stretton richiama la letteratura scientifica riguardante la teoria dei sistemi, andando a osservare come il project management possa essere assimilato ad una sua declinazione per le sue caratteristiche di molteplicità e varietà di soggetti coinvolti e di interconnessione tra di essi in quello che può essere definito come un grosso sistema (il mercato o il mondo stesso) con tanti sottosistemi aperti al suo interno (le organizzazioni, o ancora più nel particolare, i team di progetto). Alcuni esempi di ingegneria dei sistemi utilizzata nell'ambito della gestione di alcuni grandi progetti vengono poi presentati dall'autore a sostegno dell'applicabilità della propria tesi.

Quanto può essere utile ChatGPT come supporto per il lavoro di un PM in ambito informatico? Questa è la domanda che si sono posti in nostri Soci Senior Federico Minelle e Franco Stolfi nel loro articolo "AI to support PM: a ChatGPT quality assessment (ß test)". Sottoponendo l'ormai noto chatbot, basato sull'apprendimento generativo secondo le logiche dell'intelligenza artificiale, a una serie di domande qualitative e quantitative utili allo svolgimento di alcuni task di un progetto ICT della Pubblica Amministrazione, i due ricercatori tracciano un limite di validità dello strumento, cercando inoltre di proiettare uno scenario futuro credibile dell'AI come possibile "assistente" per diversi ruoli e funzioni coinvolte nei progetti.

L'ultimo articolo della serie "Building Program and Project Management Muscles: The Thinking Muscle", redatto a quattro mani da Harold Kerzner e Al Zeitoun, si intitola "Building Program and Project Management Muscles: The Thinking Muscle". Qui i due autori forniscono la loro ricetta per creare e tenere “allenato”, all'interno di un team, quello che viene definito il "Thinking Muscle", ovvero la capacità di pensare soluzioni "Out of the Box", fuori dalla routine e dall'ordinario, per far fronte alla elevata imprevedibilità che caratterizza i progetti, soprattutto ai giorni nostri.

In ultimo le note di Thomas Walenta, dal titolo di "How wisdom helps to live a good a life", definisce i benefici della “saggezza” per noi stessi e conseguentemente per tutto ciò che ci gira intorno. Data la naturale ambiguità del significato di tale termine, l'autore cerca, tramite l'esposizione di esempi presi dal mondo letterario, di definire un concetto ragionevole e comprensibile di saggezza, indicandola come un attributo naturalmente molto desiderabile ed auspicabile in un project manager e suggerendo una serie di comportamenti e attitudini che possano renderci migliori persone prima ancora che lavoratori.

Mauro D’Amore, ISIPM Young

Nel suo trattato, intitolato ”An aggregation of some General Management and associated antecedents of modern project management”, Alan Stretton, ex professore della "University of Technology" di Sidney (Australia) e attualmente docente presso la "University of Management & Technology" negli Stati Uniti , ripercorre la storia delle teorie di gestione aziendale tradizionali dai primi '900 ad oggi, osservando come la pratica di gestione di progetti "trasversali" alle diverse linee funzionali sia stata già da allora gradualmente applicata e inserita nelle modalità operative delle grandi organizzazioni, e come le diverse scuole di pensiero sulla gestione d'impresa abbiano a loro volta influenzato e plasmato lo sviluppo della teoria e delle pratiche del Project Management fino ai nostri giorni.

Il primo articolo delle serie segnalato è "Kanban in a nutshell", appartenente al filone "Sensemaking in the Agile Forest" rilasciato da Henny Portman, consulente veterano nell'ambito del Project e Program Management. In esso l'esperto olandese fornisce una visione d'insieme delle logiche e delle metodologie alla base dell'ormai famosa, soprattutto in ambito "agile", metodologia Kanban, espone le differenze con la metodologia Scrum e rivela alcune strategie per poter indurre il cambiamento del team da una routine lavorativa all'altra.
Il secondo è invece l'ultimo estratto dalla serie "Practical Project Risk Management", dell'esperto britannico Martin Hopkinson. In questo articolo, intitolato "Risk Registers: A brief guide", vengono esposte in maniera concisa le principali idee su cui dovrebbe basarsi un "Registro dei Rischi" ottimale, accompagnate da consigli per adattarlo alle diverse situazioni di business e da una lista di errori comuni riscontrati sia nella redazione che nell'ideazione di tale registro.
Abbiamo ritenuto importante un interessante contributo alla letteratura sul Project Management il breve saggio "5 Immutable Principles of Project Success", in cui il manager statunitense Glen B. Alleman identifica cinque punti fondamentali da definire all'inizio di un progetto e da verificare in maniera dinamica in tutta la sua durata per avere una chiara visione dell'andamento, delle prospettive di successo e per escogitare eventuali aggiustamenti o cambiamenti di rotta in corso d'opera.
L'ultimo articolo segnalato è il commento di Charlotte Kemp, intitolato "The Futurist Project Manager", in cui si descrive una abilità chiave dei PM di successo, ovvero la capacità di saper "leggere" il futuro, attraverso i dati e i trend attuali, e di poter pianificare in anticipo e costruire un team in grado di poter impattare, fintanto che sfruttare, le circostanze in avvenire. Mauro D’Amore, ISIPM Young

L'ultimo della serie di articoli della serie "Great Project Management Accelerator", redatta da Harold Kerzner e Al Zeitoun, si intitola "Building Program and Project Management Muscles: The Key to Excellent Operating Models". In esso i due autori riportano la loro visione dell'impresa come un vero e proprio organismo, fornendo un programma di "allenamento" allo scopo di misurare e migliorare le prestazioni e raggiungere gli obiettivi strategici rimanendo tuttavia flessibile e adattabile al cambiamento.
Alan Stretton, nel suo trattato pubblicato in questa edizione del PMWJ, "Some notes on roles of internal and external project management customers in the "back end" of projects", propone una classificazione dei clienti di un progetto, definendo conseguentemente le modalità operative che coinvolgono i cosiddetti clienti "interni" allo scopo di poter offrire un prodotto finale ottimale al cliente finale.
Nel suo contributo per questo mese, di stampo fortemente accademico, intitolato "Earned Schedule – the First 20 Years", Patrick Weaver illustra fondamenti logici, metodologia e campo di applicazione e i relativi limiti di applicabilità del concetto di "Earned Schedule" (incorporato nel framework del metodo dell' "Earned Value Management"), utile per calcolare in maniera dinamica la data di completamento di un progetto o di una sua sottofase, dimostrandone la validità anche oggi a vent'anni dalla sua introduzione ufficiale.
Oliver Lehmann, nell'ultimo articolo della sua serie "Project Business Management", intitolato "Project Business between Transparency and Corruption", tratta la tematica scottante del rischio corruzione e di come questa può influenzare il comportamento di diversi attori nell'ambito del business, creando delle disturbanze anche insormontabili al successo di un'iniziativa progettuale.
Nell'articolo "Public Policies and Policy Programs", ultimo della serie "Let's Talk About Public Projects" di Stanislaw Gasik, si parla dei programmi politici pubblici, azioni intraprese dai governi che sotto alcuni punti di vista sono assimilabili a grandi progetti, cercando di trovare similitudini e differenze tra la gestione di essi e i tradizionali metodi di gestione di progetti privati.
Per chi fosse interessato invece alla situazione delle associazioni italiane di Project Management, è senz'altro di interesse il rapporto di marzo fornito nel PMWJ da Alessandro Quagliarini, membro del Consiglio Direttivo di ISIPM, che offre una foto della situazione attuale e un prospetto futuro delle azioni da intraprendere dalle Associazioni di Project Management nel nostro Paese.

Mauro D’Amore, ISIPM Young

Nella prima intervista indicata il professor Darren Dalcher dell'università di Lancaster, in Gran Bretagna, che fra le sue qualifiche annovera quella di direttore del National Centre for Project Management nel Regno Unito, spiega l'importanza di andare oltre al management autoritario e accentrato, ponendo l'accento sul valore aggiunto costituito dal team, e sottolinea quindi l'importanza di concetti a volte sottovalutati come la responsabilizzazione, la fiducia e la diversità all'interno di un gruppo di lavoro.

La seconda intervista, redatta da Yasmina Khelifi , racconta l'esperienza del presidente del Chapter francese delPMI, Ricardo Naciff. L'intervistato, di origine argentina, parla della sua carriera e dell'importanza delle sue attività di volontariato, che lo hanno portato ad acquisire conoscenze e a fare incontri utili ed importanti per raggiungere la sua posizione attuale.

Massimo Pirozzi, nel suo articolo pubblicato in questa edizione del PMWJ, "Effectively managing negative and neutral stakeholders: a critical challenge", analizza le caratteristiche e i potenziali impatti sugli esiti di progetto dei comportamenti degli stakeholder 'negativi' e 'neutrali', fornendo dei suggerimenti utili in termini di identificazione e gestione delle relazioni efficaci allo scopo di rendere minimo il loro impatto negativo riuscendo anche, talvolta, a coinvolgerli positivamente.

L'articolo di Patrick Weaver, "Scheduling Challenges in Agile & Distributed Projects", pone in dubbio la validità 'assoluta' del modello fortemente consolidato del Critical Path Method, la cui struttura lineare, intesa come sequenza di azioni consecutive e propedeutiche atte alla realizzazione di un progetto strutturato in fasi, sembra non rispondere con precisione nell'ambito di progetti 'Agile' o 'Distributed' molto diffusi nei settori di Informatica e di Ricerca. La sua critica mira ad aprire la strada al dibattito su nuova forme di organizzazione progettuale in ambienti a maggiore flessibilità. Per l'ultimo della sua serie di articoli chiamata "Positive Leadership in Project Management", Frank Saladis parla dell'evoluzione dei valori fondamentali del nuovo Project Manager, adesso alle prese con le esigenze e le aspettative di una forza lavoro di nuova generazione, con esigenze e visione della vita profondamente diverse da quelle delle precedenti.

L'ultimo articolo segnalato è il commento di Alan Stretton, intitolato "Some expanded perspectives on project management involvement in the “fuzzy front ends” of projects", che spiega dettagliatamente i benefici strategici e le modalità di coinvolgimento del project management nei processi di 'fuzzy front end', ovvero di selezione e assegnazione di priorità dei progetti.
Mauro D’Amore, ISIPM Young

Nel Numero di Gennaio 2023 del PM World Journal, vorremmo evidenziare l'intervista di Yasmina Khelifi con il nuovo CEO del PMI, Pierre Le Manh, ed i lavori di Patrick Weaver, Henny Portman, Frank Saladis, Oliver Lehmann, Stanislaw Gasik, Alan Stretton e David Hillson.

In primo piano l’intervista di Yasmina Khelifi a Parigi con il nuovo CEO di PMI, Pierre Le Manh, che rivela parte della sua visione per il futuro del PMI e ci fornisce un’idea della vita privata e professionale di un manager del suo calibro.

Patrick Weaver, da Melbourne, ha fornito un altro interessante sguardo all’evoluzione storica del PM in Project Management – A Historical Timeline.

Henny Portman, dai Paesi Bassi, ha contribuito a “Slicing user stories”, l'ultimo articolo della sua serie su "Sensemaking in the Agile Forest".

Frank Saladis, da New York, ha proposto ”Creative Change Leadership part 2”, appartenente alla sua serie sulla “Positive Leadership in Project Management”.

Oliver Lehmann in Germania ha offerto un altro sguardo al “Project Business Management” con il suo nuovo articolo intitolato ”Project Business is not for the Faint of Heart”.

”Let’s talk about public projects” è il primo articolo di una nuova serie di Stanislaw Gasik, l'autore del libro “Projects, Government, and Public Policy”.

Alan Stretton, dall’Australia, è autore di un altro articolo intitolato ”Helping people find career positions which maximise their innate personal strengths as well as their acquired skills”, che offre suggerimenti sia per le persone che per le organizzazioni allo scopo di valorizzare le esperienze personali attraverso l'identificazione dei punti di forza innati.

“”Risk Energetics: Developing Renewable and Sustainable Risk Management”” è un articolo del “Doctor Risk” David Hillson da Londra, elaborazione di un lavoro da lui precedentemente pubblicato.

Mauro D’Amore, ISIPM Young